Wie bereits im Blogbeitrag Green Controlling 01 – eine „Vernunftsehe“ von Nachhaltigkeit und „Digitalisierung“ adressiert, lautet die Zukunftsformel: Nachhaltigkeit = Digitalisierung + Innovation. Der Baukasten der Zukunft ermöglicht ökologisches, soziales und ökonomisches Handeln und sichert langfristig das Überleben der Unternehmen (Menschen und Umwelt). Um die wichtigen Werkzeuge der Zukunft einsetzen zu können ist ein hoher Digitalisierungsgrad unabdingbar.

Handlungsempfehlungen für Unternehmen – Digitale Operationalisierung einer „Nachhaltigkeitsorientierten Unternehmenssteuerung“

Im Rahmen der digitalen Messbarmachung legt das Unternehmen fest, welche KPIs bzw. KRIs letztendlich sichtbar und messbar werden sollen. Die Leitplanken für die Operationalisierung und somit Steuerung sind die Indikatoren. Eine wichtige Anforderung an die Indikatoren ist die interne Vergleichbarkeit (Benchmarking) über die gesamten Organisationseinheiten/ Teams. Anzumerken gilt, dass die wenigsten Unternehmen über ein internes Benchmarking-Instrument (Vergleichs- und Bewertungsmöglichkeit von intern verschiedenen Organisationseinheiten/Teams, bspw. Vergleich von Team A „Vertrieb“ mit Team Z „IT“) verfügen. Diese Indikatoren werden als Key Company Indicators (KCIs) definiert. Die Anwendung der KCIs von jedem Mitarbeiter im Tagesgeschäft wird durch den Fokus auf einfache, nachvollziehbare und wenige Indikatoren gewährleistet. Die Metriken-Fokussierung erfolgt auf „nur“ 6 wichtige KCIs im Kontext Nachhaltigkeit und Digitalisierung.

Das Fundament für die Ableitung der Kapazitäten über alle Tätigkeiten bildet die sogenannte Herleitung der Mitarbeiterkapazitäten. Der rechnerische Wert der Mitarbeiterkapazitäten erklärt die verfügbaren Netto-Arbeitsstunden pro Mitarbeiter auf der Ebene „Team oder Organisationseinheit“ im Betrachtungszeitraum. In der Betrachtung ist eine betriebsratskonforme Ausgestaltung (bspw. Team-Größe ab X-Mitarbeitern) im Kontext „personenbezogene Daten-Erfassung“ zu gewährleisten. Daher lautet die Empfehlung, den Betriebsrat von Anfang an pro-aktiv mit einzubinden.

Entscheidung und Beschlussfassung zur Umsetzung

Die wichtigste Grundlage damit überhaupt eine Umsetzung erfolgen kann ist die erforderliche Entscheidung und Beschlussfassung durch die Geschäftsleitung als obersten Entscheidungsträger. Gegenstand der Beschlussfassung sollte vor allem die Perspektive „Chance und Risiko“ im Sinne einer Wesentlichkeitsbetrachtung der drei Dimensionen „Ökologie, Soziales und Ökonomie“ sein. Die zweidimensionale Perspektiven-Betrachtung bildet einerseits die Einfluss-Faktoren des Geschäftsmodells auf den Klimawandel und umgekehrt andererseits die Einfluss-Faktoren des Klimawandels auf das Geschäftsmodell ab. Eine zusätzliche Empfehlung kann aus dem „BaFin-Merkblatt zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken“ (falls Du Dich hierzu weiter vertiefen möchtest, findest Du hier über unser Serviceangebot „Publikationen“ im Bereich „Finanzwirtschaft“ eine Veröffentlichung zum Lesen oder Herunterladen)) unter 1.3 Proportionalität abgeleitet werden. Der Umgang mit den Nachhaltigkeitsrisiken soll dem Geschäftsmodell und Risikoprofil angemessen sein und die Struktur, Prozesse und Methoden nach dem Proportionalitätsgrundsatz ausgestaltet sein.

Die ökologische und soziale Wesentlichkeit behandelt bspw. die Einfluss-Faktoren des Geschäftsmodells auf den Klimawandel im Sinne einer Chancen-Betrachtung durch einen positiven ökologischen unternehmerischen Beitrag, um Klimaziele zu fördern und im Sinne einer Risiko-Betrachtung von negativen Effekten auf die Klimaziele sowie durch die gesamte vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette.

Die finanzielle Wesentlichkeit betrachtet gewissermaßen den Loop, im Sinne von Einfluss-Faktoren des Klimawandels auf das Geschäftsmodell in den zwei Kategorien „Physische Risiken“ und „Transitionsrisiken“ (weiterführende Informationen mit Praxisbeispiel findest Du bei „3. b) Chancen und Risiken“ bei „Einführung zu CSF lesen“ auf unserer Seite „Der CSF-Hebel“). Beispielhafter Auszug (unvollständig):

a) Folgen „Physische Risiken“
Bedrohungslage durch Extremwetterereignisse und deren Folgen sowie negative langfristige ökologische und klimatische Veränderungen. Daraus können auch indirekte Folgen entstehen, wie bspw. Zusammenbruch von Lieferketten. Darüber hinaus sind finanzielle Risiken und Reputationsrisiken aus gerichtlichen Verfahren im Kontext Verursacher von Umweltschäden zu berücksichtigen.

b) Folgen „Transitionsrisiken“
Bedrohungslage durch politische Maßnahmen, wie Kohleausstieg und CO2-Bepreisung sowie neue Technologien, wie Elektromobilität oder neue gesellschaftliche Erwartungen.

Eine weitere zusätzliche Betrachtungsebene bietet eine Szenario-Analyse der Interdependenz (siehe dazu älteren Blogbeitrag) zwischen physischen Risiken und Transitionsrisiken im Kontext „starke Zunahme physischer Risiken“ und „das Ziel der notwendigen Reduzierung von Treibhausgasemissionen wird nicht erreicht“. Im ungünstigsten Falle könnte das Geschäftsmodell des Unternehmens von einer plötzlichen und radikalen Umstellung der Wirtschaft bedroht sein.

Standortbestimmung

Um eine genaue Planung und Umsetzung vorbereiten und durchführen zu können ist eine exakte Standortbestimmung notwendig. Konkret bedeutet das, es ist eine Analyse von Anforderungen, Prozessen und Produkten & Services erforderlich, im Hinblick auf:

– Digitale Abbildung

– Nachhaltige Klassifizierung

– Digitale Vernetzung

– Ganzheitliche operative Steuerung

Das Ergebnis der Standortbestimmung ermöglicht eine genaue Ziel-Beschreibung und dient überdies hinaus als Entscheidungs-Grundlage für einen notwendigen Projektauftrag im Sinne einer technologischen Umsetzung.

 

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