Die Transformation des Kerngeschäfts in Richtung Nachhaltigkeit hat für die Unternehmen höchste Priorität und ist überlebenswichtig. Eine konsequente E2E-Digitalisierung ist die Grundlage für eine schnelle und zielführende Umsetzung. Die ganzheitliche nachhaltigkeitsorientierte Unternehmenssteuerung ist sozusagen der Game-Changer. Mit dieser Form der digitalen Steuerung ist das Unternehmen in der Lage nicht nachhaltige und nachhaltige wirtschaftliche Aktivitäten entlang seiner gesamten Wertschöpfungskette (Scope 1, 2, oder 3 / vorgelagerte Aktivitäten, Unternehmen direkt, nachgelagerte Aktivitäten) zu bestimmen und sichtbar zu machen. Auf dieser datenbasierten Erkenntnislage können das Management und die Mitarbeiter passgenaue Veränderungen herbeiführen, das Unternehmen weiterentwickeln und fortschrittlich in die Zukunft führen.

Wie sehen die Anforderungen an moderne Softwarelösungen aus? Scope und Out of Scope der Software-Lösung

Ziel der Software-Lösung ist es,

– das Unternehmen in der Nachhaltigkeits-Transformation (weiterführende Informationen und Praxisbeispiel findest Du bei „2. a) Branchen transformieren während der Transition unterschiedlich“ bei „Einführung zu CSF lesen“ auf unserer Seite „Der CSF-Hebel“)„von dem altem zu dem neuen Spiel“ digital zu unterstützen.
– das Unternehmen in zwei Dimensionen weiter zu bringen. Die finanzielle Dimension ist im Interesse der Investoren, die lernende Dimension ist im Interesse der Mitarbeiter bzw. der Organisation.
– das Management in der strategischen Steuerung sowie die Mitarbeiter/die Teams in der operativen Umsetzung im Tagesgeschäft zu unterstützen.
– den Entwicklungspfad und Fortschritt im Corporate Management abbilden und messen zu können.

Out of Scope:

– Eine „Make-it“ oder „Buy-it” Entscheidung hinsichtlich Software-Lösung
– Die funktionale und technische Spezifikation der Software Lösung
– Die Spezifizierung von Anforderungen an die bestehende Systemlandschaft
– Die Spezifizierung von Anforderungen an die Datenbereitstellung

Annahmen und Voraussetzungen einer Software-Lösung

Unabhängig der vorgenannten „Out of Scope“-Betrachtung sind bestimmte Annahmen im Sinne einer Implementierung und Umsetzungskompetenz zu treffen. Dies beinhaltet spezifizierte Struktur- und Prozessabläufe sowie Regeln und Ziele. Erforderliche Voraussetzungen:

– Die nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmensstrategie (weiterführende Informationen mit Praxisbeispiel findest Du bei „Einführung zu CSF lesen“ auf unserer Seite „Der CSF-Hebel“) und Risikostrategie liegt vor.
– Die Anforderungen und Ziele aus der nachhaltigkeitsintegrierte Unternehmens- und Risikostrategie sind qualitativ und quantitativ definiert.
– Eine Standortbestimmung mit genauer Ziel-Beschreibung liegt vor.
– Ein detaillierter Umsetzungsbeschluss und Projektauftrag liegen vor.

Output der Software-Lösung

Die Software-Lösung ermöglicht,

– die digitale Verankerung der Nachhaltigkeitsstrategie als zentralen Themenpunkt in der Geschäfts- und Risikostrategie im Unternehmen.
– die Sichtbarkeit und Messbarkeit per Knopfdruck von nachhaltigen Kern-, Haupt- und Teilprozessen sowie den dazugehörenden nachhaltigen Mitarbeiter-Tätigkeiten und den durchgeführten Maßnahmen. Herleitung und Erklärung von Mitarbeiter-Kapazitäten pro Organisationseinheit/Team.
– die Sichtbarkeit und Messbarkeit per Knopfdruck der digitalen Wert-Analyse von nicht wertschöpfenden Tätigkeiten (Verschwendungsquellen). Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse wird der „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess“ aktiviert.
– die Ableitung von Maßnahmen dient als Grundlage für Erneuerung & Neustart im Kontext Entwicklungs-, Lern- und Innovationsprozesse sowie Etablierung einer Fehlerkultur (Trial- & Error-Anwendungen).
– eine Prozesskostenrechnung mit der Klassifizierung nachhaltig und nicht nachhaltig für Prozesse, Produkte und Services.

Klassifizierung der Betrachtungsebenen

Die digitalen Betrachtungsebenen umfassen die Beschreibung einer inhaltlichen Konzeption auf Basis „High-Level“ für eine Software-Lösung. Sie dienen als erforderliche Grundlage für eine messbare Transformation des Kerngeschäfts in Richtung Nachhaltigkeit und spezifizieren ein operatives ganzheitliches Kennzahlen-Konstrukt zur Steuerung. Die Modellierung erfolgt nach den folgenden Ausprägungen und Anforderungen:

– Alle Entitäten und Attributen klassifizieren, digital erfassen und abbilden
– Alle Entitäten und Attributen miteinander vernetzen
– Alle Entitäten und Attributen auf Nachhaltigkeit einstufen und klassifizieren

Durch diese Vorgehensweise können alle nachhaltigen Anforderungen, Ziele, Tätigkeiten, Prozesse und Metriken sichtbar und messbar gemacht werden. Das Unternehmen als Betrachtungsobjekt wird im Kontext Geschäfts- und Risiko-Strategie sozusagen seziert und in nicht nachhaltig und nachhaltig aufgespalten. Resultierend daraus ist eine analytische Chancen- und Risiko-Modellierung mit punktgenauer Verortung und direktem Bezug zu Anforderungen, Zielen, Prozessen und Tätigkeiten möglich.

Fokussierung der Lösungsebene

Vordergründiges Ziel ist der Einsatz und die Anwendung der 6 einfachen und verständlichen Key Corporate Indicators (KCIs) im Tagesgeschäft. Mitarbeiter und Team können durch den monatlichen Review im Sinne einer „Lernenden Organisation“ die Schwachstellen selber erkennen, eine Fehlerkultur etablieren und mit eigenen Verbesserungsvorschlägen geeignete Maßnahmen ableiten. Der Ansatz ist eine Kombination aus Top-Down und Bottom-Up:

– Laufenden Abgleich mit der strategischen Zielsetzung von Anforderungen und Zielen aus dem Target Operating Model (TOM)
– Etablierung Team-Kennzahlenzirkel auf Basis eines monatlichen Reviews und Anwendung von 6 einfachen und verständlichen KCIs im Tagesgeschäft
– Umsetzung 3-Generationen-Plan, durch Ableitung von Maßnahmen und eingeteilt in:

o Generation 01: „Quick Wins“
o Generation 02: „Prozesse, Automatisierung & Vernetzung“
o Generation 03: „Entwicklung & Innovation“

Nutzen für das Unternehmen

Das Unternehmen kann durch diese Maßnahmen:

– Nachhaltigkeitskosten im Rahmen einer Prozesskostenrechnung „nachhaltige Prozesse“ mit Bezug zu „Produkte & Services“ zuordnen, bestimmen und ausweisen.
– Nachhaltigkeit als zentrales Thema in der Geschäftsstrategie abbilden und über die Anforderungen und Ziele im digitalen Target Operating Modell (TOM) verankern.
– Mitarbeiter über 6 einfache und verständliche KCIs in die Entscheidungs- und Lernprozesse mit einbeziehen und für die Unternehmensstrategie/-steuerung begeistern.
– Ganzheitliche steuerungstechnische und prozessuale Grundlagen im Unternehmen schaffen, um die Resilienz (weiterführende Informationen und ein Praxisbeispiel findest Du bei „3. b) Chancen und Risiken“ bei „Einführung zu CSF lesen“ auf unserer Seite „Der CSF-Hebel“)zu erhöhen, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und den Raum für Entwicklung und Innovation zu ermöglichen.

Risiken und Risiko-Mitigation

Die Gesamt-Risikobetrachtung nimmt Bezug auf 2 konkrete Risiko-Felder.

Das Risiko-Feld 01 erfasst prozessbasierte Risiken in Euro-Beträge und klassifiziert nach „nicht wertschöpfende Tätigkeiten“ und „Verschwendungsquellen“.

Mit der prozessbasierten Risikobetrachtung wird das jeweilige Risiko im Detail per Knopfdruck sichtbar. Auf Grund der Vernetzung und Zuordnung kann eine genaue Fehler-Analyse inklusive Verortung stattfinden. Daraus können Verbesserungsvorschläge und geeignete Maßnahmen zur Fehler-Reduktion und Qualitäts-Verbesserung abgeleitet werden.

Das Risiko-Feld 02 erfasst Input & Output Risiken in Euro-Beträge, klassifiziert nach „nicht nachhaltige Prozesse“ und „nachhaltige Prozesse“ mit dem Bezug zu 3 Risikoklassen.

Als Input-Risiken sind alle Risiken verbunden mit der Zulieferung von Produkten und Services durch Externe (Zulieferer, Service Provider) in das Unternehmen zu verstehen. Als Output-Risiken sind alle Risiken verbunden mit der Auslieferung von Produkten und Services an Externe (Kunden) aus dem Unternehmen zu verstehen.

Ich möchte darauf hinweisen, dass aktuell die Risiko-Ermittlung für die Risikoklassen „Vorgelagerte Lieferketten“ und „Lebenszyklus Produkte & Services (Kunden)“ eine starke Abhängigkeit zur generellen Datenverfügbarkeit aufweist.

Ansprechpartner im Unternehmen – Der CFO als Sustainable Change Manager und Digitalisierungs-Treiber

Als Ansprechpartner und sozusagen „Business-Partner“ sehen wir vordergründig den CFO. Der CFO kann durch seine hervorgehobene Position als Verantwortlicher für Budget und Investitionen am besten als Werttreiber und Change-Master im Kontext Digitalisierung und Nachhaltigkeit agieren und steuern. Denn der Finanzbereich von Unternehmen sitzt praktisch am Nachhaltigkeitshebel. In der Gesamt-Betrachtung „Entscheidung und Umsetzung“ sind weitere und unterschiedliche Beteiligte involviert: Geschäftsleitung, Leitung Fachbereiche und Querschnittsbereiche, Leitung Organisationseinheiten und Team, Mitarbeiter.

Umsetzung und Implementierung (Out of Scope)

Die Betrachtung einer methodischen, fachlichen und technologischen Umsetzung inklusive der Implementierung einer Software sind nicht Bestandteil dieses Blogbeitrags. Für die Umsetzung und Implementierung ist beispielweise der Einsatz etablierter Vorgehensmodelle im Rahmen einer „Excellence-Initiative“ auf der Basis eines „Effizienz- und Qualitätssteigerungs-Programms“ zu empfehlen.

 

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